"长江后浪推前浪,前浪倒在沙滩上",谁能够坚持到最后,谁就是王者.这是冯仑的一句经典名论,事实上从1991年在海南做房地产到今天,冯仑和万通一起走过了13个年头.当年在海南做房地产的众多公司今天已经所剩无几.
从先人一步逃离海南到进军北京成功开发万通新世界及新新家园系列产品,每一个阶段冯仑和万通在地产界都有让人耳目一新感觉.接下来,冯仑又将成为地产定制化的先行者.
冯仑是当之无愧的地产先行者,但他却始终没有成为先烈.在起起伏伏的房地产大潮中能生存下来并且不断发展壮大,万通成为了国内著名的房地产企业,冯仑也以其出众的语言才能、经营管理才能和前瞻性成为地产界名人.
说起当年在海南赚的第一桶金,他感觉:"像是大姑娘初婚,很幸福.幸福又糊涂."
说起当年万通六兄弟的分家,他说:"离婚是一件幸福的事."
做生意,从别人那里拿钱,他的比喻是"无异于夺人贞操."
甘心情愿举万科大旗,学习万科好榜样.为的是——"至少扫黄的时候不会被扫走."
经常是把一些严肃的经营理念,做人哲学都付笑谈中,是他的专长.地产界无人能及其右.做企业,冯仑常讲要专注,要持久,要做好人,就是要保持一个端正的姿态;要学习阿拉法特做一件事情可以做很久,就是要坚持把事情做长久.
冯仑经历:
1982年毕业于西北大学,获经济学学士学位.1984年毕业于中共中央党校,获法学硕士学位.曾在中央党校、中宣部、国家体改委、武汉市经委和海南省委任职,从事理论研究及企业策划、经营、组织、管理工作.著有《社会主义国家的经济职能》等,译著包括《狂飙突进??马克思的心路历程》.自1991年开始,领导并参与了万通集团的全过程创建及发展工作.1993年,领导创立了北京万通实业股份有限公司.之后,参与创建了中国民生银行并出任该行的创业董事,策划并领导了对陕西省证券公司、武汉国际信托投资公司、东北一间上市公司等企业的收购及重组,使不足千人的万通集团在几年内总资产增长逾30亿元人民币.
财评:不能离钱太近,也不能离钱太远
人气:google搜索约有40,000项符合冯仑的查询结果
生于:1959年
擅长:守正出奇
喜好:神侃
专业背景:经济学
职务:万通集团董事局主席 北京万通实业股份有限公司董事长、万通国际集团高级董事.
冯仑语录:
企业经营的关键:平常心、前瞻力
最喜欢的建筑:中国民居
最喜欢的城市:北京、丽江
最喜爱的运动:乒乓球
最有成就感的是:未来
最喜欢的颜色:红、黑、白从1991年到1999年,精炼地概括万通的业务可以总结为,派座次、分金银、论荣辱,自赎"原罪",立地成佛,由多变一,专注发展房地产.
说起万通的第一桶金,冯仑用" 大姑娘初婚,幸福又糊涂"来概括.
1991年冯仑在北京,手里只有3万元人民币.但他想做事却是这3万元的成百上千倍.凭借自身的实力显然无法完成他理想中的大事,只有依靠自己较强的宣传和感染力来游说有实力的公司出资.
冯仑找到了一家信托投资公司老总谈海南房地产投资.
尽管当时的海南房地产孕育着大量的机会,但投资公司的老总并不会随便把钱放给一个从末打过交道的人.如何能取得对方的信任呢?除了谈自己的公司如何具有抓住这个机会的能力外,还得让对方了解他的为人和出身.
"我们过去诚心诚意在机关干.在机关干的时候,我们就都是些好人.这次,我们头一回做生意,我们也想做好."曾经就职于国家体改所、中央党校以及牟其中的公司中,这种经历,使在赢得对方的信任的同时让对方隐约感觉到了他的实力.
初步取得对方认可后,冯仑并没有直截了当的表露自己的来意是想让对方投资,而是开始和对方讲他也刚刚闹明白的一种全新的房地产经营模式,用很少的钱,就可以做很大的项目.
"尽管时间少任务重,但决不能照直说:'我就缺钱,你给我投钱.'这就像谈恋爱,不能照直说:'我就缺个老婆,你干不干?'还得先要谈风花雪月,谈理想,谈未来,而最后实际就缺一个老婆."谈话的目的就是从对方那里拿到钱,
"做生意,从别人那里拿钱,无异于夺人贞操."冯仑拿钱的本事在于他的"懂人"和"会说",他能在极短的时间内找到打动对方的那一句话."就那么一句,不会说,说一辈子,也说不出来;会说,3分钟就能将这句说出来."
冯仑盯着对方的眼睛说,"这一单,我出1300万,你出500万.我们一起做,你干不干?"
冯仑所讲的全新经营模式让对方听得似懂非懂,懂与不懂都不要紧,只要隐约感觉这是一种先进流行的方式就行.以小博大的赚钱前景使对方产生的兴趣.
全新方式加上小投入大产出的回报终于取得了对方同意,冯仑立即骑着自行车跑出去写文件,在最短时间内将手续做完后,冯仑让创业伙伴王功权负责将钱在最短的时间内拿回来.王功权是谈判高手,他在最短的时间拿到了500万.万通拿着这500万,立即从银行贷了1300万.
这就是冯仑说了半天的全新经营模式.
第一次做房地产,冯仑的确出了1300万,但这1300万要用对方的500万现金作抵押才能从银行贷出来.如果没有对方的500万现金,冯仑手中只有3万人民币,什么事情也做不成."做大生意必须先有钱,第一次做大生意又谁都没有钱.在这个时候,自己可以知道自己没钱,但不能让别人知道.当大家都以为你有钱的时候,都愿意和你合作做生意的时候,到最后,你就真的有钱了."此时的冯仑尽管没钱,但他将自己和自己公司都收拾得很整齐,外形和言谈举止都一副有实力的派头.
冯仑用这1800万,买了8栋别墅,重新包装之后,就卖了出去,大约赚了300万元.这就是冯仑及其伙伴在海南的土地上刨出的"第一桶金".有了钱的冯仑感觉像"大姑娘初婚,很幸福,幸福又糊涂."此前,冯仑的理想可不是挣几个"小钱".
创业者都会经历分家的过程,而谈起万通的分家,冯仑说,"离婚是一件幸福的事".
在北京,当年与冯仑一同创业的人,先后都出来自立了门户,有些已经成为目前地产界赫赫有名的人士,如潘石屹、易小迪.因此在业内有一种说法:万通是培养老板的地方,万科是培养职业经理人的地方.
对于这种说法冯仑有其自己的理解,"第一代的合作者、合伙人离开公司当老板的都比较多,人们说的万科出来做经理的,都是万科的第二代、第三代,第一代人创业的时候,要熟悉关系、贷款,然后怎么样注册公司,怎么样空手去卖项目,这些第一代人都懂,但是到第二代人基本上吃现成饭了,所以就慢慢远离创业环境,民营企业第一代跟着老总创业出来的,绝大部分都会去当老板,到第二代、第三代越来越往后都是当经理了."
在海南赚到"第一桶金"后,万通选择了回北京做房地产.并在万通新世界这个项目上取得了相当的成功.尽管万通与当年众多民营企业相比有较为先进的经营理念和管理哲学,但万通却与大多数民营企业一样经历了创业成功之后分家的过程.
"我们公司这些朋友出去以后,我觉得非常好,好在哪儿呢?一个就是说大家目前都很快乐,经常也在一起,所以我觉得显然离婚是一个幸福的事情,因为社会的事情,人的事情最大的问题不能实验,我不能不走会怎么样,你只能看走了以后的结果还不错."
从万通来说,这些人走有几个特点,第一走的所有人都没有坐过牢的,也没有因为腐蚀干部,干部坐牢的,因为公司在最初创业的时候有很多的土政策:一不能有第二利润来源;二是高层合伙人的收入透明;三是不转移资产,不办外国护照;四是家属不出国等等.这些是在十多年前定的很多土政策,使他们分手的时候没有为钱吵架,因为收入都是透明的.
万通在分家的时候采取的是商人手段,就是以江湖方式进入,以商人方式退出.所谓商人方式退出就是买单,要舍得买单."我要不走的,我就买他们的,所以我剩下的就是资产和希望,那可能走的人拿的是现金和希望,这个不同,但是你必须要愿意做这个交易,如果你不做这个交易就变成江湖了,就变成杀掉他,中变无英雄传奇,或者他杀掉你,那么这个游戏就没有了."在这个问题上冯仑认为是非常清醒的.
"我们发现中国社会这种非细微性组织带来很多问题,所以我们不能按照江湖方式解决矛盾,我们在解决矛盾的时候非常简单,以至于我们在95年的时候解决这个问题,第一次用了律师,而且我们用的是从美国回来的律师帮我们做协议,这样就为我们理性分手和良好 相处合作创造了一个基础.现在CBD里面万通原创的合伙人有三个人在那儿做房子,建外SOHO,阳光100,还有我们的新城国际."学会用商人方式思考问题,不要陷入传统江湖上的恩怨.
第三,"要有理想,大家是追求理想的,就是建立一种企业家的信任,而不是简单买卖人之间的游戏.有希望的时候才有热情,这样你才能够有把企业办好的冲动.
"世界上做一件事情最大的挑战是时间,而不是困难,困难很正常,但是你跟这个困难玩儿多长时间,这是不一样的,所以现如今在全世界奋斗的男人里面,做得最长的是阿拉法特,以至于现在是一个成就,现在他做不成没有人埋怨他了,人家说这个事情已经是奇迹了,这么多人要杀他,最后他只说了一句,'说我唯一的胜利就是我的敌人要杀我还杀不了我'."
处理好与钱财的关系也是每个企业家面临的一个选择,冯仑的赚钱之道是,与钱的距离不能太远,也不能太近.
"以前要么是国营企业,要么是私人老板.许多从机关、国营企事业单位出来的人脑子里的概念就是要变成私人老板.根据我七年的体会,我认为要资本社会化,也就是钱不要离自己太远,也不要离自己太近.离得太远,像国营企业,全民所有,13亿人都有份,等于谁都没份.投入太多精力,结果赚的钱和自己的业绩、个人生活都没关系.就是说干多干少一样,干好干坏一个样,这就是离钱太远."
他认为,赚钱有三个境界,最低境界是劳动而无获;中间境界是劳有所获,做一分工作,得一分回报,按劳付酬;最高境界是不劳而获.能把各种事情都安排好,坐在家里就日进斗金."但这种事情不大可能,只能说曾经梦里有,现在没看见.我们就追求中间境界."
和钱的关系如果太近了,像纯私人企业,容易导致心胸狭隘,恶性消费,盲目投资,家族管理,不能应变,排挤人才.离钱距离太近了,花钱就像割自己的肉,这种感觉也不好.太远了就像国营企业,大家都无所谓.我们追求既不远又不近,既不完全属于私人又不能完全国营,那就是股份制,使出资人是可以看得见的,可以数得过来的,做个理论化的解释冯仑称之为"资本社会化"
IBM有几万家股东,通用、微软都有上万的股东,但是不管怎样是有边界的,数得过来的.这种情况下,企业治理结构就比较好,投资人可以监督经理人,经理人也会对投资人负责,所有人都是劳有所得.资本有股息,资金有利息,劳动有报酬,管理者有人力资本的回报.这就是和钱的距离适中,人人劳有所得,这是比较理想的公司架构.
从1999年到2003年,万通的经营思路又有了比较大的变化,开始,亦步亦趋学先进,小心谨慎傍大款,真心实意走正道.
"长江后浪推前浪,1.95皓月无内功,前浪打在沙滩上",曾几何时,新开传奇网站,这是冯仑最喜欢的口头语之一,做为中国最早的一批地产人,他有着切肤之痛,一轮轮的经济周期淘汰了中国一批批的地产企业.即使是万通也一直处于一种被动应战的状态中.
在海南房地产还热的时候,万通预感到形势将会不妙,于是跑到北京发展,"幸好跑得快,算是躲过了一劫."
刚到北京的万通过了一段好日子,北京万通开发了第一个地产项目??万通新世界广场.但是好景不长,随着房地产业在全国迅速发展,国家为了控制房地产过热现象,发布政策抑制房地产业发展,国内房地产业顿显萧条景象,万通同样遭遇困境.
1998年,万泉新新家园让幸运女神再次露出微笑,万通地产借此树立了精品住宅与高档住宅的口碑.但是冯仑非常苦恼:虽然每次都因为市场策略操作成功,万通逃过生死大劫,但是为什么万通总要随着经济周期的波动经受炼狱呢?
1999年后,冯仑发动万通全体员工就这个问题展开讨论.讨论的结果是:房地产开发模式导致了这样的恶性循环.
全国近3万家房地产商,几乎都在用一种方式在做生意??香港模式.所谓香港模式,简单地说,就是房地产开发的全部流程,从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成.房子建好后,地产公司不持有物业,直接出售,只有当房子出售情况不理想时,才改为出租物业.由于全部流程由一家开发商完成,如果在北京做一个30万平方米的项目从最初筹划到最后全部完成,时间往往拖延7?10年之久,占用资金极多,如果任何一个环节出现问题,或者恰逢经济周期的低谷,都会造成资金运转不灵,房地产公司很容易遭受致命打击,从此一蹶不振,很多烂尾楼就是如此形成的.
国内房地产公司大多数采用香港模式是有历史原因的.该模式有两个使用的前提:其一,土地政府高度垄断;其二,大开发商对市场供应垄断.香港因为是一个城邦经济体,土地是有限供应的,高达60%-70%占有率的市场被几个大地产商垄断,所以适合这种模式.而国内开发商采用这种方式,80%以上资金来源于银行,受银行政策影响大.因此其危险显而易见,每遇经济周期的低谷,就会消失一大批房地产公司,绝大多数房地产公司的寿命都不长.
总结后他的结论是,万通要做精品店.
"大家说武林有三阶段.最低水准是花拳绣腿,好看但不堪一击;第二阶段叫精专一门,可能十八般武艺只会使棒,棒使得好;第三境界是十八般武艺样样精通,但是你看不出哪一门最强,但最强的是能把十八般武艺融合在一起的这个功夫,而且这个功夫是任何人不能比的.企业要否定之否定,就是说一开始可能什么都知道,中间有个阶段可能什么都做,然后不行了,又不做了,只做一门,等一门做好了之后,我们又在一门的基础上派生出一些相关的事,又融合起来."
"任何事业都像树干一样,树都有根,但是肯定不如树盖大,树盖又依赖于中间的过渡就是树干,树干越大,越挺拔结实,上面的树冠才能越大.写文章也是这样,刚开始只会写字,由组词、造句开始写文章,一开始不会写,会写之后,词特别多,文章写得特别长.最后本领落在"大家"写小文章,像《陋室铭》,几百个字把要说透的都说清楚了.以后,人越伟大文章越嫌长,就剩下语录,最后连语录都嫌多了,一辈子就说几句话,实际上做企业和天下道理都差不多.不知道自己能干什么的时候就什么事都干,知道能干什么的时候就干得很少,特别精,再精到一定的时候,都是针尖对针尖,事情发展到顶点的时候你就要拐一下,那个时候,"穷则变,变则通",最后又得变,可能再扩充一点领域.刚开始我们也投资过药厂和其它一些领域(后来卖掉了),四年前我们按专业化的方式都调整了,把地产和金融以外的全部都砍掉,然后对地产和金融进行精雕细刻,这样发展我们的业务,这就是公司专业化."
冯仑认为,中国房地产公司的商业模式,就开发而言,大概的模式分成这么几种,第一,就是房产开发的模式,房屋开发的模式仔细分可以有这么几种,一种就是连锁店的模式,这是万科的模式,它是标准化的产品,单一的客户群,在一些城市标准化的复制,它每年一万五千套房子都是以中产阶级白领为目标人群,买万科房子人的年龄在30岁到35岁最多,区域在城乡接合部,土地成本不高的地方,时间大概18个月做完,万科很简单,全国都这样.
第二,就是百货公司的模式,北京华远特别像百货公司模式,它在一个城市什么产品都做,有写字楼、有商场、有高档的住宅、有中档的住宅,也有经济适用房、拆迁房、危改房,什么都有,这就是华远,但是它有一个特点,它不离开北京,应该说这两种模式是目前在开发公司里边比较多见的模式.
第三种是冯仑自称之为精品店的模式,就是万通做的公寓这一部分,也就是说跟万科没有什么差别,只是目标人群不同,现在的目标人群平均单价是150万以上,年龄在40岁到45岁的人居多.万通的主要市场目前在北京,因为高端市场在GDP大概三千美金以上的市场才能做,万科大概最主要的市场在GDP两千美金以上都能做.冯仑说:"就相当于我们是精品店,就是卖得贵,但是客户少,价值量大,我们一年的客户数是一千到一千二百个客户,大概是15到20亿的销售,万科客户数量是我们的十倍,收入是我们两三倍的样子,实际上我们的单价比较高."
万通现在卖得最贵的房子超过了一千万,平均单价在150万以上,最多是三百万左右的客户,客户当中大学文化水平以上占了将近82%,客户当中经理人和自由职业者占了将近三分之二.冯仑透露:"在北京律师最贵的能买一千二百万的房,我们有一个项目同时有几十个律师买,都是不同的律师事务所,律师是一个很高收入的阶层,这是精品店的一个模式,精品店的模式,如果我们要跨地区经营会跟万科一样采取一些非常精准的地区,按照事先设定好的模式来拷贝."
进入2003年后,万通开始战略转型,进行资本扩充,准备起飞.
万通决定舍弃香港的模式转向美国模式,并不是一时的头脑发热,而经过长时间的考虑,所谓的美国模式就是分成四大的专业事业群,第一就是土地经营,土地经营很简单.现在的土地基本存货是储备,把土地买来以后投入经营,在任何阶段都可以交易,然后把它卖出去,另外把无限储备变成有限储备,现在万通只储备三年的土地,这样就把土地储备资金占用减少了,同时加快土地资金的周转率.
第二,住宅建设,住宅建设集中在高端住宅,而且产品也是标准化的,目前主要是新新家园,在发达城市做的高端产品,万通都把他们叫新新家园,不同的产品有不同的品牌.
第三,是商用物业,采取的办法是美国模式,做一个标准的建筑综合体叫万通中心,第一个万通中心最近在京广对面,万通中心的体量标准,包括建筑形式、功能都是可以组合的.
最后就是定制服务,按照客户的要求来定做独立式的物业,只要是独立式的房子都能定制,定制收取一个是服务费.这样一个模式,最后从财务上来看,资金周转的速度三年以后,可以比现在平均上市公司资金周转速度提高一到两倍,另外收入的增加并不意味着一定要负债增加.、
事实上,四年前网络经济高速发展时,万通就开始尝试和研究房地产定制化服务,按客户的要求来定做他们需要的物业,到目前为止,平均每年增长100%以上,业务快速增长,以至现在不得不拒收一些订单,公司内定制化服务的团队有三十多人,比做开发的人都多.
定制化服务是以标准的流程来处理非标准业务,客户的需求是各种各样、非标准的,而服务后台是标准的,类似DELL的模式.万通已经实现和即将实现客户对自己物业的网络管理,目前正在跟联想开发软件,放在手机里,客户在全世界游走,都可以随时修改自己房子.
客户定制化服务扩张很快的一个原因是政府最近推出的"代建制",政府的公共建筑不再通过成立"基建办"来进行,而是借助于专业公司,由政府控制预算??这释放出大量的需求.万通已经开始为一些重要机构做代建,由于万通的相关业务已经开展了四年,所以非常有竞争性.最近大家感觉万通在媒体上露面的项目少了,主要是定制化业务发展很快,已经扩张到青岛、海南、上海、南昌、昆明等地区??它跟卖楼盘不一样,它不需要大做广告,大搞活动.
万通创办了一个网站,这个网站就是ehousing.这个网站坚持到现在,已经完全可以通过网络来管理客户的需要.但订制化也面临着诸多的挑战,比如后台工建要加以标准化,流程合理化,在做这项工作的时候,存在一个技术性问题,就是如何能以最小的代价最有效的方法把后台的工民建组织好——门窗可以有几万种,光一个建筑结构,就有七八种,、有钢的、有木头的、陶瓷的……另外所有这些东西还有一个运输成本问题,客户的要求也不一样——后台供应整合已经花了几年的时间,目前万通能够服务的不仅是独立式住宅,也包括独立式其它物业,比如,研发中心,公司的总部,包括大型卖场等等.
第二挑战则来自市场营销,以往的营销只要打广告,然后守株待兔,在家里等,然后搞一些活动,网络营销则是点对点的营销,掌握客户的需要,个别的去和他们做沟通,路演.另外,给他们推介,然后,做案例讲解,直接的广告成本很低,但是人工的时间花的很长,所以这样做定制服务,最重要的是客户前期的沟通工作,这也营销当中最重要的也是最难的一项工作,这和日本的大和很相似,沟通时间需要6个月到一年,真正施工最多三个月.
第三个挑战就是与现行体制的磨合,目前管理部门和规划部门管的足够的多,每一块地无论做别墅,地面、容积,外墙等等材料,基本上规划都要批,这样肯定不利于做定制,这幢这样,那幢那样,所以结果造成的情况就是哪怕定制一套房子,也要经过非常繁琐的审批.所在目前只有做机构大客户才合算,比如说公司总部,学校,研发中心等.
万通一直是寻求海外资金合作的倡导者,深切关注海外基金动向的万通集团董事局主席冯仑对期望与海外基金合作的企业打了个比方:什么样的身材穿什么样的衣服,身材非常好的模特才能在梯形台上表演.如果想要用外国基金,最重要是把自己的"身材"搞好,先把企业战略搞清楚.
他总结了海外基金与国内房地产企业合作的几个特点:
一是集中度非常高.目前国内大概不超过五十家企业在接受海外资金,而相当多的中小企业跟这些资金没有太大关系,外国基金在中国寻找的合作伙伴差不多是上市公司的前二十家左右.
二是和海外基金合作的企业规模一定要相当大,有规模的公司才能跟这些基金合作.
三是海外基金对合作公司的治理提出了很高的要求.能够合作的公司在结构上都要比较规范,有长期战略,有相当专业的团队以及稳定的产品线和良好的市场声誉.
四是海外基金选择的合作方式有很大的改变.一开始有一些中型的基金机构比较喜欢选项目,几乎和各种公司打交道,但发现由于法律环境、财务标准等差异,造成管理相当复杂.于是现在更大的资金机构进入时,转向于选公司,选好公司以后,就会与此公司保持长期的合作,最后只要是公司提出的项目,基金机构就会参与.
冯仑的分析说明,与海外基金的对接只能是少数优秀企业的专利,对于国内三万多家房地产企业的大多数,海外基金只是行业的一种融资方式,但目前与他们无关.
海外基金近乎苛刻的筛选条件已经将大多数房地产企业拒之门外,然而,即便是符合基本条件的"入围"企业,最终获得海外的资金也还要再做大量的工作.尽管至今万通仍未和任何一家海外基金机构达成实质性的合作,但却积累了不少和海外基金机构打交道的经验,傍"洋大款"也是万通从未放弃的融资方式.
对于如何能够获得海外基金的青睐,冯仑认为必须在三个方面进行调整:
一是公司应该有清晰的战略.冯仑认为,现在多数公司的战略都很模糊,基本上不清楚长远的想法.在为投资者介绍的时候仅仅谈论项目的情况,而公司怎么治理、以往业绩跟上市公司怎么比较、跟平均市场水平怎么比较……这些问题说不清的话,投资者就会产生非常大的疑问.
传统开发商实际上就靠着一个前提、两个链条支撑着自己的信心:前提就是预售市场很好;链条一个是银行的链条,第二个是人际关系的链条.这是一种脆弱的经营方式,也是国际投资人最害怕的.
投资公司要求企业有长期的眼光、有长期的战略来应对市场的变化.
因此,要跟外国资本最终形成很好的合作,必须要改变公司的治理方式,应该改成战略导向、连续经营的模式,形成良好的治理结构、安全的财务安排、长期的价值追求.这样外国的投资者才能对企业有兴趣.
二是要学会做投资者关系,国内的房地产公司最会做的是银行关系和政府关系,从来不会做投资者关系.
所谓投资者关系,就是投资人不认识的企业,怎么介绍、推销,达到使投资者有信心、顺利达成合作的目标.
冯仑告诉记者,他第一次去路演的时候,投资者提出270多个问题."记下来,回来当成作业来完成.现在进行路演往往就会很轻松,一般不会超过五个问题,因为已经基本知道他们的要求.正因为我们设立了专门的部门,来研究与投资者的关系."
三是公司的商业模式要简单化.
冯仑认为现在全能开发的商业模式确实不太适合西方基金以及其他投资人,如果在商业模式上不改进,很难与海外基金形成合作.
"虽然可能一步达不到美国模式,但至少知道这种模式,公司哪怕先做一个非常专业化的产品.产品的财务报告,能够非常简单的给大家看,而不是现在的遮遮掩掩",冯仑认为,"美国有七万多家房地产公司,做生意方法非常多,不同的价值链都有不同的做法.对商业模式进行改进,使它能够适应于投资人,那么,获得海外基金成功概率就比较高."
2004年4月10日,万通地产与天津泰达集团宣布进行深度战略合作,泰达全额认购万通地产成立10年来首次增发的3.08亿股,从而拥有万通地产30.04%的股权.泰达集团的母公司泰达控股公司是2002年在天津开发区总公司、泰达集团和建设集团的基础上合并的天津第一大国有企业,它本身则背靠天津开发区,泰达(TEDA)就是天津经济技术开发区的英文字母的缩写.泰达集团资产规模超过120亿元,泰达控股有限责任公司资产规模约为400亿元.这就是冯仑所说的大款.
泰达控股董事长刘惠文在...